Сотруднику, переставшему соответствовать требованиям бизнес-процессов, указывают на дверь — и не нужно тратиться на повышение его квалификации, а потом и зарплаты, да и нанятому преемнику можно месяца три платить «испытательный» оклад. Но текучка — при всей своей якобы выгодности для работодателя — еще никого не доводила до добра. Настоящая экономия (и конкурентоспособность!) выражается, напротив, в неустанной заботе о кадровом потенциале компании. Высококвалифицированные кадры — это гарантия не только повседневной успешности компании, но и готовность к внезапным переменам, когда назревает необходимость быстро адаптировать свой бизнес к изменяющимся условиям рынка, качественно провести реорганизацию, открыть новые направления деятельности, перенять полезный опыт конкурентов. Хорошие, грамотные и опытные кадры нужно выпекать как теплые булочки, а потом пестовать их свежесть. И поэтому повышение квалификации собственных работников — важная часть кадровой политики. Конечно, она требует инвестиций, однако затраты можно сократить, для этого нужно лишь одно — выбрать правильный способ обучения персонала.

Методов повышения квалификации — десятки, и на первый взгляд в мире «вторичных» студентов царит хаос: каждый вуз, колледж, курсы, учебный центр предлагают свои программы, в которых непросто разобраться. Главных ориентиров тем не менее всего три — что, где и как.

Задачи и цели

Переход от теории к практике в вопросе повышения квалификации — самое слабое звено. Даже те, кому ясно, что учиться нужно, часто с трудом понимают, чему именно. Ответ на этот вопрос целиком формируется из насущных нужд компании.

Чем больше разрыв между желаемым и действительным, тем серьезнее должна быть подготовка.

По мнению экспертов, выявление этого разрыва — первый шаг в процессе оценки персонала. Следующий шаг — определение перспектив: чему и в каком объеме учиться, какие навыки нужны обязательно, а какие — нет. Это программа-максимум. Если финансовых затруднений у компании нет, можно на этом остановиться. Если желательно сэкономить, отталкивайтесь от необходимого минимума: определите лишь те навыки и знания, без обретения которых персоналом дальнейшее развитие компании невозможно.

На перепутье

На вопрос «Куда пойти учиться?» есть только два ответа — на сторону или в свою же компанию. У обоих вариантов есть преимущества и недостатки, нужно лишь найти идеальное соотношение — максимум плюсов на минимум минусов.

«Стороннее» обучение — в вузах, на курсах, при учебных центрах, за границей — позволяет персоналу:

• привлечь рыночный опыт других компаний и даже других стран

• наряду с непосредственными навыками расширить кругозор, подтянуть иностранный язык

• завязать полезные профессиональные и личные контакты

• поделиться опытом, знаниями, традициями и прочей полезной информацией с коллегами из сопредельных компаний и даже отраслей

• услышать независимых экспертов.

Однако для обучения «на стороне» сотрудников приходится отпускать в учебный отпуск, а значит, нельзя устроить массовое повышение квалификации в масштабах компании. Подготовка может затянуться, к тому же посылать каждого надолго не получится, поэтому приходится выбирать самые короткие программы, ограничив и количество обучаемых сотрудников. Наконец, много учеников в розницу обойдутся компании дороже, чем большая группа «оптом».

У внутреннего обучения — на базе компании, силами руководства, топ-менеджеров или приглашенных преподавателей — свои преимущества:

• во время обучения преследуются конкретные цели и решаются задачи, поставленные руководством компании

• опыт, знания, навыки каждого ценного сотрудника компании становятся достоянием всего персонала

• зная специфику работы, можно проигрывать теоретический учебный материал сразу на практике

• в процессе учебы сотрудники лучше вникают в бизнес-процессы компании

• при обучении можно сразу ориентировать сотрудника на ту или иную должность и конкретные будущие обязанности

• учитываются стандарты и особенности деятельности компании

• происходит серьезная экономия временных и финансовых ресурсов компании.

Но! Внутреннее обучение часто сводится к корпоративным тренингам и решает довольно узкие задачи. К примеру, тема «Компьютерные технологии в освоении иностранного языка» оборачивается обучением работе в одной программе, а «Технологии продаж на рынке в период межсезонья» — к практическим занятиям по поиску независимой клиентуры среди несетевых ритейлеров. Проблема в том, что узкие задачи при своей стопроцентной пользе для дела очень быстро сменяют друг друга, а проводить обучение постоянно — это утопия.

В последние годы, по-прежнему перенимая стандарты западного рынка труда, компании активно вводят моду на неорганизованное повышение квалификации персонала. Речь идет не о специальных курсах и тренингах — а о постоянном самообразовании сотрудников. В этом случае руководство должно превратиться в полноценного информационного спонсора и снабжать сотрудников свежими публикациями, проводить семинары, консультации и дискуссии, вывозить персонал на тематические выставки и другие мероприятия, обеспечивать регулярный апгрейд офисной техники. Многие HR-эксперты полагают, что непрерывное обучение на личном опыте — самое эффективное.